Sie kennen die Situation vermutlich: Ein neues Vorhaben steht an, und die erste Frage lautet, wie der betroffene Prozess eigentlich aussieht. Die Antwort liegt irgendwo zwischen einer Dokumentation von 2019, dem Erfahrungswissen zweier Kolleginnen und einer Praxis, die sich still verändert hat.

Unter Zeitdruck wird dann auf Annahmen gebaut. Die Rechnung für diese Ungenauigkeit kommt später: Verzögerung, Verteuerung, im Einzelfall der Abbruch.

• Ein überschaubares und zugleich umfassendes Prozessmanagementsystem etablieren
• Prozesse mit definierten Kennzahlen und Messgrößen steuern
• Dokumentation übersichtlich und im Alltag handhabbar gestalten
• Prozesstransparenz über Abteilungsgrenzen hinweg herstellen
• Eine breite eigene Wissensbasis aufbauen, um zukünftig selbständig zu agieren

• Prozesslandkarte für das Unternehmen erstellen (Prozesshaus)
• Prozess-Input und -Output mit SIPOC sauber abgrenzen
• Stimme des Kunden (VoC) aufnehmen und in Anforderungen übersetzen
• Erwartungen der Stakeholder analysieren
• Verschwendung von Zeit und Ressourcen mit 5S und Muda aufdecken
• Nutzwertanalyse als Entscheidungsgrundlage für die Priorisierung
• Zentrales System für Prozesse einführen (Wiki, Tools)

Das teuerste Missverständnis ist das, das zunächst niemand bemerkt. Fachabteilungen, IT, Produktion, Geschäftsleitung und externe Partner verwenden dieselben Bezeichnungen, verbinden damit aber unterschiedliche Vorstellungen. Auffällig wird das oft erst spät, wenn das Projektziel aus den Augen verloren wurde und eine Kurskorrektur teuer ist.

Hinzu kommt der Zeitdruck: Denn jetzt fehlt der Vorlauf, um erst eine gemeinsame Begriffswelt aufzubauen.

• Ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten erreichen, intern wie extern
• Ohne langen zeitlichen Vorlauf starten
• Mit heterogenen Teams arbeiten
• Themen übergreifend darstellen und miteinander abgleichen
• BPMN 2.0 als verbindlichen Standard nutzen
• Use Case Management einsetzen, UX und UI frühzeitig abgleichen

Bilder sind universell verständlich. Die Visualisierung von Prozessen und Projekten bringt Personen aus verschiedenen Bereichen an einen Tisch – ohne fachsprachliche Barrieren. Die gemeinsame Sprache entsteht dabei nebenbei.

• Übergreifende Workshops mit IT und Fachabteilungen leiten
• Prozesse nach BPMN 2.0 im System abbilden
• Agile Prozessdarstellungen nach SCRUM-Vorgaben nutzen
• Projektrahmen mit allen Beteiligten abstecken, Checklisten für den Projektauftrag
• Konfliktmanagement in heterogenen Teams (Wirtschaftsmediation)
• Coaching und Schulung der Mitarbeitenden

Die Gruppe bespricht die gemeinsame Ausgangssituation, wägt Veränderungen und Auswirkungen ab und legt das Zielbild fest. Die Umsetzung ist daraus direkt ableitbar – und als Delta zwischen IST und SOLL messbar.

Digitalisierungsvorhaben scheitern selten an der vorhandenen Technik und viel öfter an der Reihenfolge ihrer Umsetzung. Transformation muss zum Unternehmen passen. Deshalb sollte das Ziel immer vor der Wahl des technischen Werkzeugs klar sein.

In gewachsenen Organisationen kommt hinzu, dass jede Veränderung an mehreren Stellen gleichzeitig wirkt: Schnittstellen zu Bestandssystemen, regulatorische Vorgaben, Abhängigkeiten zwischen Bereichen, die erst im Vollzug sichtbar werden. Wer das ernst nimmt, startet vorsichtig. Wer es ignoriert, startet einmal.

• Den eigenen Digitalisierungsgrad realistisch bestimmen
• Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen bewerten
• Klären, welche Prozesse zu digitalisieren sind – zum Kunden, zum Lieferanten, zu Partnern
• Sinnvolle Schritte definieren und Projektziele festlegen
• Beurteilen, wo SCRUM-Methodiken in komplexen Umgebungen Vorteile bieten
• IT-Sicherheit und Datenschutz von Beginn an mitführen
• Den finanziellen Aufwand belastbar einschätzen

In Workshops, die auf die Geschäftsleitung zugeschnitten sind, arbeiten wir diese Aspekte Schritt für Schritt auf:

• Standortbestimmung über ein Digital-Readiness-Assessment
• Aufnahme des aktuellen Status — auf Basis der bestehenden Prozessaufnahme
• Definition sinnvoller Digitalisierungsschritte und Bestimmung der Projektziele
• Abstimmung von Chancen und Risiken mit der IT-Sicherheit
• Change Management über alle Kommunikationsrichtungen und -kanäle
• Ableitung der digitalen Strategie aus der Business-Strategie — nicht umgekehrt

Die digitale Strategie folgt der Geschäftsstrategie. Treiber ist das Kundenerlebnis: Was liefert dem Kunden einen Mehrwert, und wie wird damit Geld verdient? Beide Fragen sind regelmäßig neu zu prüfen.

Sie haben ein starkes Angebot, das intern wie extern nicht die Anerkennung findet, die es verdient. Der Vertrieb erreicht die eigentlichen Entscheider nicht, Kontakte entstehen zufällig, neue Chancen kommen in Wellen statt kontinuierlich.

Gleichzeitig ist KI im Unternehmen längst angekommen — nur nicht dort, wo sie sich steuern lässt. Jedes Team nutzt ein anderes Werkzeug, kein Anwendungsfall ist im Prozess dokumentiert, und es ist keine Aussage darüber möglich, ob sich etwas verbessert hat. Was als Effizienzgewinn geplant war, erzeugt Fragen zu Datenschutz, Verantwortlichkeit und Nachvollziehbarkeit.

So unterschiedlich beide Themen auf den ersten Blick wirken, so ist die Ursache dieselbe: Es fehlt nicht an der Lösung, sondern an ihrer Verankerung im Unternehmen.

• Den eigenen Digitalisierungsgrad realistisch bestimmen
• Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen bewerten
• Klären, welche Prozesse zu digitalisieren sind – zum Kunden, zum Lieferanten, zu Partnern
• Sinnvolle Schritte definieren und Projektziele festlegen
• Beurteilen, wo SCRUM-Methodiken in komplexen Umgebungen Vorteile bieten
• IT-Sicherheit und Datenschutz von Beginn an mitführen
• Den finanziellen Aufwand belastbar einschätzen

Business Development & Sales Enablement

• Perspektivwechsel: die Sicht des internen und externen Kunden einnehmen
• Reale Kundensituationen als Soll-Verhalten erarbeiten und direkt umsetzen
• Kommunikationsstrategie und -konzept intern und extern entwickeln
• Vertriebskanal regelmäßig coachen
• Seminarreihe „Saleslive“ — gearbeitet wird ausschließlich an bestehenden und potenziellen Kundensituationen

Integration von KI-Anwendungen

• Aufbau von KI-Kompetenz in den Fachbereichen durch Schulung und Coaching
• Use-Case-Identifikation entlang der bestehenden Prozesslandkarte: Wo ist ein Prozessschritt regelbasiert und wiederholbar, wo braucht es fachliches Urteilsvermögen?
• Priorisierung über Nutzwertanalyse statt über Tool-Verfügbarkeit
• Verankerung in der Prozessdokumentation: KI-gestützte Schritte werden in BPMN 2.0 sichtbar gemacht, inklusive Freigabe- und Kontrollpunkten
• Klärung von Verantwortlichkeiten, menschlicher Kontrolle und Eskalationswegen
• Abstimmung mit IT-Sicherheit, Datenschutz und regulatorischen Anforderungen an KI-Systeme
• Messung der Wirkung über die bereits definierten Prozesskennzahlen — vorher und nachher